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LEAN DUE DILIGENCE

Analyse der Unternehmen und Betriebe nach Lean Kriterien !
Reduzieren Sie Transformationskosten und Risiken bevor Sie Betriebe akquirieren.

  Letzte Aktualisierung: 05. 01. 2006

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Lean Management System Diagnose / Lean Production System Diagnostic

STRATEGIE

Lean Due Diligence (Operational Due Diligence)

Bei weitem nicht jede Akquisition ist erfolgreich. Der Optimismus bei der Vertragsunterzeichnung verfliegt, wenn sich die erhofften Erfolge und Synergien nicht einstellen wollen.  Zentraler Grund hierfür ist der große Unterschied in der Management-Kultur und der Management-Systematik (Organisation, Prozesse, Verhalten, Methoden). Eine heterogene EDV-Landschaft wird in dieser Betrachtung als technisches und daher machbares Problem gesehen. Deshalb ist bereits im Vorfeld einer Transaktion die breite Analyse (Due Diligence) der Unternehmensfähigkeiten zu empfehlen. Nur so lassen die Chancen und Risiken sowie die nachhaltige Unternehmensleistung (Profit und Produktivität)  erkennen und bewerten.

Aufgabe der Lean Due Diligence wie auch anderer Due Diligence-Teilgebiete ist es, Informationen zu beschaffen, um die Risiken des Unternehmenskaufes zu senken, sich eine bessere Verhandlungsposition zu verschaffen und vor allem Verbesserungs- und Synergiepotenziale durch ein exakteres Bild des Betriebes / des Unternehmens  identifizieren und spezifizieren zu können. Die Lean Due Diligence erweitert den bisherigen Due Diligence-Rahmen um operative Aspekte wie beispielsweise die Analyse von Standortstrukturen und Entwicklungs- und Produktionsprozessen. Die Analyse der operativen Geschäftsbereiche wie Produktion, Logistik, Instandhaltung, QS, Planung, Engineering, Forschung und Entwicklung und Materialwirtschaft steht im Mittelpunkt.

Ausschlaggebend für die Analyse ist die Wertschöpfungskette von der Beschaffung bis zur Lieferung (Value Stream, Extended Value Stream, Supply Chain). Die operativen Geschäftsbereiche (z.B. Produktion, QS, Planung, Instandhaltung) werden in der Praxis oft vernachlässigt, erweisen sich aber häufig, als Erfolgsfaktoren für Akquisitionen. Ein noch bedeutenderer Faktor sind allerdings die Management-Systeme und das Verhalten der Organisation. Organisation, Methoden und Prozesse lassen sich i.d.R. schnell ändern. Was Zeit und Geld kostet sind die Management-Systematik und vor allem das Verhalten, die Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen. 

Wer diese Faktoren vernachlässigt wird später feststellen, daß die Transformationsgeschwindigkeit bei weitem nicht die Ziele erreicht, die man im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Rechnungen in die Finanzplanung übernommen hat. Dies birgt ein nicht unerhebliches Risiko der M&As. Daher sollten das Lean Thinking, die Lean Systeme, der Lean Change, die Produktivität der Mitarbeiter und der Prozesse, die Prozess-Stabilitäten und -Effizienzen, die Produktqualität sowie die Kundenzufriedenheit zu den untersuchten Bereichen zählen. Hierbei wird der Betrieb an einem "idealen" Lean Unternehmen gespiegelt und mit typischen Benchmark-Zahlen verglichen. Neben der Identifikation und Quantifizierung von Chancen und Risiken des operativen Geschäfts gilt es auch Ansatzpunkte für einen ersten Integrationsplan zu entwickeln.

Mit der Einführung von Lean Production und einer stärkeren Fokussierung auf Flexibilität, Produktivität, Kapitalkosten, Cash Flow und Working Capital Management rücken die Materialwirtschaftssysteme und deren Stabilität weiter in den Vordergrund. Hierzu gehören Bereiche wie QS, Planung, Einkauf, Warenmanagement und Logistik. Mittels der Lean Due Diligence lässt sich feststellen, ob und welche Verbesserungspotenziale in diesen Bereichen des Zielunternehmens bestehen. Dazu ist die Supply Chain, Zulieferstrukturen, , Bestandsmanagement und Materialfluss-Management zu untersuchen.

Die Lean Due Diligence sollte in den gesamten M&A Due Diligence- Prozess integriert sein - was in der Praxis oft nicht der Fall ist. Teilweise erfolgt sie parallel zu und unabhängig von anderen Analysen wie der Commercial oder Financial Due Diligence. Ziel sollte aber eine Verzahnung der einzelnen Teilgebiete sein.

Im Optimalfall setzt sich die Lean Due Diligence aus folgenden Phasen zusammen: Kurzanalyse und Planung, detaillierter Review, Spezifikation der Potenziale (siehe Grafik).

Vorgehensweise bei einer Lean Due Diligence

Spiegeln der Management-Systematik und der Produktionsprozesse am "Idealen Lean Betrieb"

1. Zielsystem des Betriebes und  Ist-Kennzahlen >> Kennzahlensysteme, Lean Metriken

2. Materialflußanalyse, Durchlaufzeiten, Prozesszeiten, Zykluszeiten, WIP, Bestände

3. Mitarbeiter-Einbindung und Management-Systematik >> Change und Führungskultur

4. Maschinenleistung und Anlagenproduktivität

5. Standards und standardisiertes Arbeiten, KVP-Prozesse

6. Stabilität >> Offensichtliche Verschwendung (Nacharbeit, Wartezeiten, Leerlaufzeiten, etc.)

7. ERGEBNIS: Lean Level, Lean Fähigkeit, Ratio-Potentiale (Savings) und Lean Transformationskosten

Den kompletten Review-Katalog finden Sie hier >>

Mit dieser erweiterten Betrachtungsweise (Due Diligence inkl. Lean Due Diligence, Operational Due Diligence) von Unternehmen lassen sich operative Risiken und Defizite in der Management-Systematik  frühzeitig erkennen und bewerten. Lean Due Diligence liefert einen wichtigen Beitrag, um häufig beobachtete Fehler bei Unternehmenskäufen, die zu existentiellen Unternehmenskrisen beim Erwerber führen können, zu vermeiden.

STARKE MARKEN FÜR IHR WERTSTEIGERUNGSPROGRAMM

Lean Excellence ®: 
Strategische Management Beratung

• Integriertes Gesamtmanagement-System 
  (Lean, 6 Sigma, EFQM, GWB (EVA))

• Lean Supplier Development

• Lean Administration, schlanke Geschäftsprozesse

• Strategischer Value Stream (Management Value Stream)

• Standort Transformationen, Change Management

• Lean Benchmark, Lean Best Practice Sharing

• Lean Due Diligence, Operation Due Diligence, Technical Due Diligence

Lean Institute ®: 
Qualifizierung, Training und Schulung, Spiele, Methoden Workshops

• Lean Prinzipien, Lean Philosophie, Lean Methoden, Lean Workshops, Lean Ausbildungsprogramme, Lean Spiele

• Zielgruppenorientierte Trainings

• Lean Toolkit, Lean Repository, Lean Audits und Lean Reviews

• Lean Shop, Lean Downloads

Schlanke Produktion ®: 
Operative Exzellenz

• Toyota Produktionssystem (TPS),  (Toyota Production System) Implementierung

• Lean Production System : Schlankes Produktionssystem

• Lean Administration System: Schlankes Administrationssystem

Eine Strategie für das gesamte Unternehmen mit einem standardisierten Vorgehen (Lean Excellence Handbuch, TPS Handbuch)

LEITBILD FÜR ALLE LEAN DIAGNOSEN IST DAS TOYOTA PRODUKTIONSSYSTEM (TPS):

Die Grundlage aller Lean Programme ist das Toyota Production System (TPS): 
Spiegeln der Betriebe an einem idealen "Lean Unternehmen" : das "Toyota System"!!

Lean Production System Systemelemente und Systemverständnis >>

LEAN DUE DILIGENCE: 
Lean Production System (TPS) Reviews und Lean Production System Reviews für folgende Branchen / Industries:

• Automobil / Automotive, Automobil-Zulieferer / Automotive Supplier

• Elektronik / Electronic, Flachbaugruppenfertigung (FBG), Printed Circuit Boards (PCB)

• Pharma und Medizintechnik / Pharmaceutical and Medical Device

• Lebensmittelindustrie, Nahrungsmittelindustrie - Industrie / Food and Beverage

• Fertigungstechnische Industrie / Manufacturing processes

• Chemie und chemische Industrie / chemical industry

• Maschinen- und Anlagenbau / Industrial systems , etc.

• Lean Administration - Lean im Office-Bereich der Betriebe

>> LEAN EXCELLENCE CHECK : SIND SIE HEUTE BEREIT FÜR NACHHALTIGEN ERFOLG ?

Blaupausen (Lean Vorgehensmodelle) sind wichtig, diese sind jedoch immer an den Potentialen auszurichten. Deswegen ist die Ist-Analyse (Lean Initial Audit, LIA) vor dem Lean Start so wichtig.

Starten Sie mit einer Ist-Analyse zur Feststellung der Potenziale

Lean Audit, Lean Review, Lean Assessment, Lean Diagnostic

Kann man Lean nicht messen, kann man Lean vergessen.

Wo stehen Ihre Betriebe im 
Benchmark !?